Még egy kisvállalkozás esetében is egyszer eljön egyszer az az idő, amikor már elkerülhetetlen az, hogy foglalkozzunk a cég, a „vállalat” kultúrájával. Mit jelent ez? Nagyon leegyszerűsítve: a cég hatékony működése, és jó hírneve érdekében össze kell hangolnunk az egyéni érdekeket és a vállalat érdekeit.

Történelmi háttér- Hagyományos kultúrafelfogások:

A kultúra latin eredetű szó, eredetileg: agricultura: földművelés jelentéssel.
A fogalom jelentéstartalma azonban már az ókorban kitágult, később pedig ,a felvilágosodás korában már egyre inkább a szellemi műveltséggel kapcsolódott össze.
A műveltség, és kultúra fogalmai részben már összemosódtak, és értékmérővé is váltak. A „kultúrált”, „művelt” jelzők pozitív, a „kultúrálatlan, műveletlen” negatív jellemzésben használatosak.

Angolszász viselkedéstudományok:

Az angolszász felfogás egyrészt kitágította a kultúra értelmezését, másrészt nem állított fel sorrendet az egymáshoz viszonyított kultúrák között.
Ebben a felfogásban , minden, ami nem természeti, hanem az együtt élő emberek saját tevékenységének terméke, a kultúra témakörébe tartozik.

A kultúra részét képezik a tárgyi eszközök, technikai eljárások, műalkotások, az emberek közötti társadalmi kötelékek, illetve intézményesült formák, ( Pl: házasság, lakóközösség ), a társas érintkezés során kialakult szokások, viselkedésminták, az egyéni, és társadalmi tudat különféle összetevői. ( hiedelmek, mítoszok, vallási képzetek)   

Kultúra, és szocializáció:

A felsorolt kulturális értékek közös jellemzője:  hogy  emberi –társadalmi tevékenység termékei, amelyek nemzedékről nemzedékre átörökítődnek .maga az átörökítődés részben spontán, részben intézményes ( oktatás, nevelés iskolában), az úgynevezett szocializációs folyamatban történik, amelyben az újabb generációk tagjai elsajátítják a kultúrát, amelybe „ beleszületnek”, a nyelvhasználattól a legbonyolultabb ismeretekig.

Kultúra és szocializáció egy cégben , egy szervezetben.

A cég, vagy szervezet a benne tevékenykedő emberek tartós együttműködésnek kerete, és eredménye!

Tagjainak magatartását általánosságban az a kultúra kondicionálja, amelyet  gyermek-és ifjúkorukban elsajátítottak, de a cég. v. szervezet maga is szocializál, vagyis sajátos gondolkodás, és cselekvésmintákat alakít ki.

Minél hosszabb ideig tart a szervezet szocializáló hatása, minél teljesebben azonosul valaki a cég, vagy szervezet által kínált munkaszereppel, annál mélyebben épülnek be a szervezeti kultúra elemei a viselkedésbe, végső soron a személyiségbe.

A cégkultúra összetevői:

Tudati tényezők:
•    Hiedelem: nem igazolt elképzelés a szűkebb v. tágabb környezettel kapcsolatban
•    Attitüd: Olyan előzetes beállítódás, amely befolyással bír az egyén reakcióira, gondolkodás, ítéletalakotás, stb.
•    Érték: Gondolkodást, vagy viselkedést befolyásoló belső mechanizmus
•    Vonatkoztatási keret: A köznapi tudatnak az a látóköre, amelyben az egyén az őt körülvevő, számára jelentős dolgokat eseményeket szemléli.


Cselekvési, viselkedési minták.

A cégkultúra lényeges összetevője a végzett tevékenységben megjelenő cselekvési , viselkedési minták rendszere.
Ilyen, pl. a szervezet együttműködési, és hierarchikus viszonyrendszere, vagy a tagok személyes vonzalmából, és választásaiból felépülő informális rendszer.
A szervezet tagjai mind formális, mind pedig az informális struktúrákban különböző pozíciókat töltenek be, ezekhez a pozíciókhoz pedig különböző szerepek, illetve szerepelvárások kötődnek.
Az informális szférában ezek megszegése pl. csoportszankcióhoz, pl. kiközösítéshez vezethet.


Szimbólumok, rítusok.:

A szervezet magatartásának mind formálisan, mind pedig informálisan szabályozott szférája  tartalmaz szimbolikus, és rituális elemeket. Tipikusan ilyenek pl. a  cégazonosulást, cégazonosságot (identitást) erősítő aktusok: pl. céghimnusz eléneklés munkakezdés előtt ( Távol-keleti országokból érkező tulajdonos esetén hazánkban is találunk erre példát).
Persze ez egy kicsit távol áll tőlünk, de mintájára lehet találni egy kis kreativitással rituális, vagy szimbolikus dolgokat, eseményeket, alkalmakat, helyzeteket, stb.


A szervezeti  kultúra típusai:

•    Hatalom –típusú : pókháló-szerű szervezet esetén, középpontban az erőskezű vezetővel. Jellemző a tagok közti rivalizálás, erős teljesítménymotivációs kényszer.
•    Feladat: Projektek, feladatok megoldására, menedzselésére koncentrál, mátrix, vagy négyzethálós rajzban ábrázolható. Előnye a nagyfokú rugalmasság, hátránya instabilitása, más kultúrába való inetgrálódás, vagy szerepkultúrává alakulás.
•    Szerepkultúra: bürokratikus szervezetekre jellemző. Fontos kelléke az írásbeliség, erős kiszámítható, de rugalmatlan szervezetet eredményez.
•    Személykultúra: Középpontjában egy markáns személyiség áll, karizmatikus tulajdonságokkal..


A cég, vagy szervezeti kultúrát befolyásoló tényezők:

•    A cég, vagy szervezet múltja, tulajdonformája
•    A cég mérete
•    Az alkalmazott technológiája
•    A cég filozófiája
•    A környezet
•    A szervezetben dolgozó emberek

Mit tegyünk? Feltárás:
Információgyűjtés, és kutatás a cégről, szervezetről.
Módszer: megfigyelés, dokumentációk tanulmányozása, elemzése, interjúk, fóksz-csoportos megkérdezések.
Analízis. 


Mutatók, szempontok a kutatáshoz :

A teljesítmény értékelésénél:
•    Mennyiségre
•    Minőségre
•    Új eszközök használatára,
•    a kreativitás ösztönzésére,
•    vagy az ügyfél-központúságra koncentrál a cég? 

Emberi erőforrások tekintetében:
•    Törődik a dolgozókkal?
•    Munka-centrikus a cég beállítódása
•    Tudja segíteni a dolgozót az életpálya alakításban?
•    Teljesítményfüggő jutalmazást alkalmaz?  

Döntéshozatal szempontjából:
Mekkora formalizáltság?
A dolgozókat bevonják-e döntésekbe?
A döntések hatékonyak-e?
Hosszú távra szólnak-e a döntések?
A döntések kialakításánál figyelembe veszik-e a környezeti tényezőket?

Cégkultúra alakítása érdekében végzett tevékenységtípusok az elemzés alapján :

•    Pozíciótartó
•    Innovációs
•    Válságelhárító
•    Cég, vagy szervezeti  politikát alakító tevékenységek

A következőkben a teljesség igénye nélkül  néhány fontos tevékenységre próbáljuk ráirányítani figyelmét:

Meg kell fogalmaznunk, mi akar elérni a cégünk, mire törekszik, hogyan, milyen munkával, és minőségbiztosítással kívánja ezt elérni, és ennek érdekében mit vár el a munkatársaitól. Ha mindezt megfogalmazzuk, aláírjuk, „érvénybe léptetjük” és minden dolgozóval megismertetjük, megalkottuk  a cég küldetés-nyilatkozatát, vagy angol kifejezéssel a „Mission statement” jét.

Fontos, hogy a küldetésnyilatkozat mindenki számára hozzáférhető legyen, mindenki magára nézve kötelezőnek ismerje el, és ami a legfontosabb: Higgyen benne!
Minél nagyobb egy szervezet, annál bonyolultabb átlátni a csoportok, és  hálózatok szövevényét, és a dolgozók munkavégzésére ható külső-, és belső erőket. Bonyolítja a helyzetet, hogy a társadalmi értékrend, és a társadalmi változások és erősen befolyásolják mindezen folyamatokat. Mégis ezek azok a legfontosabb tényezők, amik a dolgozók hatékony munkavégzésére hatnak. Mikre gondoljunk itt?  pl:  motiváció, munkahelyi közérzet 
Az egyénnek, a munkahely szempontjából alapvető szükségletei: a biztonságigény, a valahová tartozás igénye, az önmegvalósítás törekvése, annak igénye, hogy vezető legyen a munkahelyen, a cég szabályainak, normarendszerének ismerete, annak igénye, hogy az egyént, és teljesítményét a vállalat elfogadja, és azt  pozitívan értékelje, a siker elérésének lehetősége. Mindez természetesen habitustól, egyéni igénytől, képességtől függően befolyásolja kisebb, vagy nagyobb mértékben a munkavállalót.


Egy-egy munkacsoport esetében a munkateljesítményre ható tényezők:
•    csoportkohézió
•    társas kapcsolatok
•    vezetői stílus hatása a stressz mértéke, forrásai
•    a Munkavállalók egymás közti viszonyrendszerének minőségi jellemzői,
•    teljesítményt alakító tényezők, pl. norma, elvárás-rendszer
•    munkahelyi körülmények ( irodákban fűtés, irodás, székek, asztalok, levegő, fény, növények, nem irodákban: a munkához képesti igényes környezet, és felszerelés)

A munkahelyeken a csoportok munkájának hatékonysága múlhat a nemek arányán, szerepén, a hatalmi távolságok kialakulásán.
Külön tárgyalásra érdemes az a szituáció, ha akár a  menedzsmentben, akár a munkavállalók között más nemzet fia, lánya is helyet foglal. Pl:  egy munkavállaló egészen másképp viszonyul egy magyar, és másként egy külföldi vezető döntéseihez.

Említést kell tennünk azokról a vállalkozásokról, és szolgáltatásokról is, amelyek esetében a munka sajátosságaiból adódóan csaknem teljes egészében nők, vagy éppen kizárólag férfiak dolgoznak.

Érdemes ennek  a szempontnak is hangot adni annak vizsgálatakor, vajon jó-e a munkahelyi légkör a cégnél?
A munka hatékonyságára nagy mértékben hat a kellemes, vagy éppen kellemetlen munkahelyi légkör. De vajon miért szeretnek, és miért nem szeretnek egy-egy munkahelyen hosszú ideig dolgozni az alkalmazottak?


Egy Európai közösségi országokban végzett felmérés tanúsága szerint:

•    Az elismerés, az előlépési, karrierlehetőségek
•    A megfelelő bérezés
•    A pályamódosítás lehetősége
•    A felettessel való jó kapcsolat
•    Jó munkakörülmények, korszerű munkaeszközök, felszereltség
•    Rugalmas munkaszervezés

hiánya vezet  a leggyakrabban említett okok között, amiért az alkalmazottak otthagyják a munkaadó vállalkozókat.

Ezek az adatok függetlenek az iparágtól vagy az alkalmazotti csoporttól. A fizikai munkakörnyezetre, a munkaeszközök, a biztonságos munkavégzés feltételeinek biztosítására, a munkafolyamatok szervezésére is fontos odafigyelni, hiszen ezek nem megfelelő volta komolyan hátráltathatja a hatékony munkavégzést.

Kritikus tényező, hogy az alkalmazottak mennyire érzik a foglalkoztatottsági biztonságot, vagy annak fenyegetettségét, hogy bármikor felmondhatnak nekik. A munka minősége és a munkahely támogató attitűdje a legerőteljesebb befolyásolója a hatékonyságnak, a munkával való elégedettségnek, a munkáltató iránti elkötelezettségnek és megtartásnak.

A munkavállalókkal kapcsolatos menedzsment, és irányítási feladatokat legjobb szakemberre, az ún. humán-erőforrás menedzserre bízni.